Hoàn thành dự án đúng tiến độ, có thực sự khó?

Chất lượng của một dự án rất quan trọng và việc hoàn thành dự án đúng tiến độ cũng quan trọng không kém. Bởi chất lượng và tiến độ của dự án liên quan trực tiếp đến uy tín, doanh thu của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để quản trị một dự án tốt, đặc biệt là đúng tiến độ?

Chọn nhân sự cho dự án

“Nhìn vào tính chất của bài toán (lĩnh vực của dự án), lãnh đạo Trung tâm Phần mềm sẽ lựa chọn nhân sự tham gia vào dự án. Hoặc sẽ mở cuộc họp tham vấn (tham khảo ý kiến) để ‘chọn mặt gửi vàng’ tùy vào từng thời điểm khác nhau”. Đó là chia sẻ của anh Trương Tuấn Sơn (PM dự án “Phần mềm dự báo”) về việc lựa chọn nhân sự cho các dự án Phần mềm.

Một dự án thành công là nhờ sự đóng góp công sức của một tập thể, một nhóm làm việc. Đó là sự kết hợp, là một dây chuyền khép kín giữa những cá nhân có trình độ chuyên môn liên quan đến lĩnh vực của dự án thực hiện bởi thế “Cần phải đánh giá rõ  những năng lực của từng cán bộ tham gia dự án để đưa công việc tới từng người một cách hợp lý” – chia sẻ của anh Vũ Văn Tiêu (Giám đốc Công nghệ).

Ngoài giao việc phù hợp với năng lực của từng người thì chị Lê Hải Anh (Phó phòng PTSP số 2) còn cho rằng “Cần phải sắp xếp những người phù hợp làm việc cùng với nhau. Bởi nếu không hợp nhau thì rất khó làm việc chung. Và nếu có thành viên yếu kém thì cần phải đưa ra khỏi dự án”.

Kiến thức chuyên môn là yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ tham gia vào dự án. Nhưng để tham gia vào các dự án lớn thì đòi hỏi các cán bộ còn cần phải có kinh nghiệm làm dự án trước đó. Vậy nên, theo kinh nghiệm làm dự án của anh Trương Tuấn Sơn thì “Những người mới thường được đưa vào các dự án nhỏ trước để làm quen sau đó sẽ tham gia các dự án lớn dần. Đã làm được các dự án lớn rồi thì ít khi quay lại làm dự án nhỏ lắm!”.

Một đoàn tàu muốn di chuyển thì không thể thiếu đầu tàu; một con thuyền muốn đi đúng hướng thì không thể thiếu đi người thuyền trưởng và một dự án muốn chạy đúng tiến độ thì không thể thiếu đi một PM (người quản trị) xuất sắc. Bởi thế, ở một PM xuất sắc cần hội tụ rất nhiều yếu tố. Theo anh Nguyễn Minh Anh (Giám đốc TTPM): “Chắc chắn đó phải là người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm làm dự án. Ngoài ra, họ còn phải là người có khả năng trao đổi với những thành viên dự án, lập kế hoạch cụ thể đến từng bước nhỏ và theo dõi để đảm bảo thực hiện”. Đặc biệt, “Họ phải biết rõ việc mình đang làm là gì và chắc chắn về những lời mình nói ra” – theo chia sẻ của anh Lâm Ngọc Linh (Chuyên gia thuộc TTKT).

Quản trị rủi ro và ứng phó với những tình huống bất ngờ

Theo các PM có kinh nghiệm tại HiPT đánh giá, đa phần các dự án bị chậm tiến độ đều do những phát sinh, những rủi ro ngoài ý muốn. Các anh chị cũng đã đưa ra những tình huống oái oăm, bất ngờ mà mình từng gặp phải khi thực hiện các dự án và cách họ giải quyết những vấn đề này để làm bài học kinh nghiệm quý giá cho những người đi sau.

Thực tế, có rất nhiều dự án gặp phải tình trạng khi dự án đang chạy, thậm chí là đã hoàn tất chỉ chờ nghiệm thu mà phía khách hàng có phát sinh thêm các yêu cầu không có trong hợp đồng. Gặp phải tình huống này, các PM kỳ cựu đều cho rằng “Chúng ta không nên cứng nhưng cần phải có nguyên tắc”. Tức là “Nếu trong phạm vi chúng ta có thể thực hiện thì cứ thực hiện nhưng cố gắng có được biên bản và xác nhận của khách hàng sau mỗi phần việc hoàn thành. Bởi có thể phần làm thêm ấy sẽ bù đắp lại những phần có trong hợp đồng mà chúng ta làm chưa thật sự tốt.” – theo lời anh Vũ Văn Tiêu.

Anh Trương Tuấn Sơn cũng đưa ra một số tình huống khó khăn mà anh từng gặp phải trong quá trình thực hiện các dự án từ trước đến nay như: Việc triển khai xây dựng phần mềm phải làm đi làm lại nhiều lần do yêu cầu từ khách hàng lúc đầu chưa chuẩn; giữa 2 kế hoạch (kế hoạch nội bộ và kế hoạch mang đến cho khách hàng theo đúng như hợp đồng) có sự chênh lệch, gây mất thời gian làm lại kế hoạch; có những dự án rất khó dứt điểm, nhất là vào thời điểm cuối – thời điểm mang ý nghĩa quyết định; có dự án phía mình đã làm hết sức có thể nhưng công việc bị đình trệ, không thể tiếp tục chạy được hay có những dự án nội bộ ta hiểu là làm đúng nhưng phía khách hàng lại hiểu khác…

Trong những trường hợp này, anh Sơn nhấn mạnh sự phối hợp linh hoạt, chặt chẽ giữa AM (kinh doanh) – PM (quản trị dự án) và đại diện phía khách hàng. Anh cho rằng “Chỉ cần có sự phối hợp tốt giữa 3 ông này thì mọi vướng mắc trên sẽ được tháo gỡ. Còn nếu như đã làm mọi cách mà không xoay chuyển được tình thế thì cần nhờ đến sự hỗ trợ, can thiệp mạnh mẽ từ Giám đốc dự án (PD) và Ban Lãnh đạo Công ty”.

Bên cạnh đó, có những dự án mà chúng ta phải làm việc với những khách hàng lớn như Bộ Tài chính; Bộ Thông tin – Truyền thông; Bộ Công an; FLC… mà họ có nhiều việc cần quan tâm chứ không chỉ là phần việc với chúng ta thì cần phải đốc thúc tiến độ của khách hàng liên tục. Có những khách hàng lần đầu tiên tiếp cận với lĩnh vực của dự án thì khách hàng sẽ chưa thể hình dung rõ về quy trình dự án. Ví dụ như khách hàng Bộ Tài chính lần đầu tiếp cận với việc tin học hóa các thủ tục hành chính thì chị Hải Anh chia sẻ “Chúng ta cần phải làm rõ quy trình làm việc với họ ngay từ đầu và có thể lược bỏ những khâu không quá cần thiết để giúp họ dễ hình dung”.

Còn theo anh Lâm Ngọc Linh, chung quy lại, mọi nguyên nhân khách quan của việc chậm tiến độ dự án đều xuất phát từ sự thiếu – khuyết thông tin. Bởi thế, những người thực hiện dự án, đặc biệt là PM cần phải thu thập đầy đủ thông tin về khách hàng, đối tác,về mọi biến động dù là nhỏ nhất của 2 đối tượng này. Có như thế, PM mới không bị động và cũng dễ đàm phán khi làm việc. Quan trọng hơn nữa, sau khi đã hiểu về khách hàng, đối tác và hiểu về công việc của dự án thì ngay từ ban đầu, trong hợp đồng nhất thiết phải đề cập rõ ràng, đầy đủ về mục tiêu, phạm vi, thống nhất với khách hàng.

Đó là những nguyên nhân khách quan từ phía khách hàng. Còn để giải quyết những khó khăn, rủi ro bất ngờ từ phía chúng ta như: Thiếu nhân sự,  hụt nhân sự đột xuất thì các PM cho rằng luôn cần có phương án thay thế cho nhau. Tức là không bao giờ để một người phụ trách một việc mà không ai biết về việc đó. Thêm nữa, cần đào tạo liên tục cho nguồn nhân lực của chúng ta.

Có thể thấy, HiPT ít có dự án nào thất bại nhưng những dự án thành công xuất sắc và đúng tiến độ cũng như có được sự tín nhiệm cao của khách hàng thì chưa nhiều. Chủ động, tập trung và nỗ lực với một động lực làm việc to lớn là thành công chung của dự án thì chắc hẳn người HiPT sẽ ít phải nghe thấy cụm từ “chậm tiến độ”.

KÍNH HỒNG

Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT – hipt.vn